Säännöllisin väliajoin yrityksissä syntyy uusia polarisaatiotilanteita ja samalla osa jo olemassa olevista vahvistuu. Vastakkainasettelu voi siis syntyä yhteisön tai työpaikan sisällä tai laajemmin yhteiskunnassa.

Kyse ei ole niinkään faktoista vaan tunteista, jotka kumpuavat usein todella syvältä ihmisen syövereistä. Tunteet kertovat arvoista ja tarpeista, jotka ovat itselle tärkeitä. Vastakkainasettelussa on lähtökohtaisesti kaksi ääripäätä, jotka taistelevat keskenään, mutta ilmiö koskettaa myös jokaista muuta ympärillä olevaa.

Yrityksen johto saattaa olla tilanteessa, jossa se ei ole asettunut kumpaankaan ääripäähän, mutta tilanne koskettaa sitä vahvasti. Johto on saattanut kokea, että sitä vaaditaan valitsemaan puolensa.

”Jos et kuulu meihin, kuulut siis niihin toisiin!”. Välissä olevia ei suvaita.

Näissä tilanteissa roolini yrityksissä on toimia vastakkainasettelun vastavoimana. Keskustelen ihmisten kanssa, jotta voisin olla asioiden puolella. Siksi se on arvokasta.

KYSYMYS 1
Painitko jatkuvasti sisäisten ristiriitojen parissa? Aiheuttaako se ylitsepääsemättömiä ongelmia liiketoimintasi kehittämisessä? Haluatko kuulla näkemyksiäni tilanteen ratkaisemiseksi?

KYSYMYS 2
Harvardin tutkimuksen mukaan yritysjärjestelyiden epäonnistumisen suurin syy on liian vähäinen huomio yrityskulttuurien ja inhimillisten pääomien erilaisuuksiin. Kuinka sinä otat sen huomioon, kun organisaatioiden yhdistäminen tai due diligence -prosessi sattuu kohdallesi?

Jos vastasit jompaan kumpaan tai molempiin kysymykseen kyllä, suosittelen, että varaat ajan ilmaiseen konsultaatioon.

Jari toimi ison, kansainvälisen konsernin Suomen liiketoiminnan henkilöstöjohtajana aikana, jolloin toiminnassa tapahtui monia merkittäviä muutoksia. Alan työmarkkinoilla muutettiin palkkaukseen liittyviä periaatteita. Päätehtaalla mentiin läpi mittava Lean-ohjelma. Yhteistoimintakulttuuria vietiin täysin uudelle tasolle. Johtamiseen ja työyhteisötaitoihin panostettiin monin eri tavoin. Hyvinvoinnin ja organisaation dynamiikan alueilla tehtiin useita uudistuksia.

Työyhteisöissä onnistuttiin kehittämään vuorovaikutusta ja yhdessä tekemisen kulttuuri uudistui merkittävästi aikaisemmasta. Tämä näkyi niin taloudellisissa tuloksissa kuin ilmapiirimittauksissa. Voi sanoa, että perinteisiä rakenteita ja toimintatapoja muokattiin rohkeasti läpi organisaation.

Jari osallistui aktiivisesti myös oman divisioonan sekä koko konsernin kehityshankkeisiin tämän position aikana.

”Mitään ei synny, jos ei ole keskinäistä luottamusta”, sanoo ex-pääluottamusmies Kai Kolho ja jatkaa. ”Luottamus syntyy luottamalla. Ja samalla tarvitaan rohkeutta pyrkiä koko organisaatiota hyödyttäviin ratkaisuihin. Ihmiset kohdataan ihmisinä sekä kaikkien näkemyksiä arvostetaan ja kunnioitetaan. Näin alkaa syntyä yhteistyötä, joka kantaa eteenpäin.”

Jarin henkilöstöassistenttina toiminut ja pitkän uran samassa yrityksessä tehnyt Jaana Mäkirinta toteaa, että ”Jarin aikana siirryttiin pitkä loikka henkilöstön osallistamisen suuntaan. Hallinnolle ja byrokratialle on oma paikkansa, mutta avoimen kommunikaation avulla saadaan kaikki mukaan tekemään töitä yhteisen tavoitteen eteen. Yhteisöllisyys ja ilmapiiri kehittyi tuolloin todella paljon positiivisempaan suuntaan ja uskallettiin myös tehdä asioita uudella tavalla.”

”Jarilla oli rohkeus modernisoida johtamista ja henkilöstötyötä varsin perinteisellä teollisuudenalalla.” toteavat Jaana ja Kai yhteen ääneen.

Kai Kolho, työntekijöiden pääluottamusmies ko. ajankohtana
Jaana Mäkirinta, henkilöstöassistentti ko. ajankohtana